Temel performans göstergeleri, “Key Performance Indicators” (KPI), kurumların, yöneticilerin, bölümlerin hedeflerini ne ölçüde başardığını ölçen araçlar olarak tanımlanır. Modern zamanlarda ilk KPI kavramının ünlü sanayici Robert Owen tarafından 1800’lü yılların başında iplik sanayinde kullanıldığı kabul edilir.
Owen, fabrikalardaki iplik tezgâhlarının çıktısını ölçmek ve bu ölçüyü göstermek ve karşılaştırmak için boyalı tahta küplerden oluşan bir sistem oluşturmuştur. 1900’lü yıllarda modern KPI kavramı Peter F. Drucker tarafından geliştirilmiş, bugünün modern ölçüm yöntem ve göstergeleri 1990’lı yıllarda oluşmuştur.
Günümüzde neredeyse bilginin sınırsızca üretildiği bir dünyada KPI’lar, yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır.
KPI’ların bu kadar popüler olmasının bir nedeni de yaşayan bir kurumun karmaşık gerçeğini, basit matematiksel bir özete dökmesidir.
Diğer bir deyişle, KPI’lar ile yönetim, kendilerini bir uçak pilotu olarak gören CEO ve üst düzey yöneticilerin uçaklardaki uçuş göstergelerini kopyalamasından farklı değildir. Tüm mesele bu göstergelerin doğru veriyi gösterip, göstermediği ya da bu verinin analiz ve yorumlanma şeklidir.
Unutmamak gerekli ki, Dünya havacılık tarihinde gösterge hataları ile çok sayıda uçak kazası yaşanmıştır. Eldeki gösterge setinin yanlış olması, ya da doğru setin yanlış yorumlanmasının kötü örnekleri daha fazladır.
KPI’ların her zaman gündemde kalmasının ve tartışılmasının bir başka önemli nedeni de, yukarıdan aşağıya kadar, kurum içindeki başarı, yeterlilik ve başarısızlığı tanımlamasıdır. Bazı örneklerde istatistik ve matematik nasılsa bilim olmaktan çıkıp, kurum içi yarış ve politikanın silahları haline gelir.
Kötü tasarlanmış KPI’lar, performans artışı yerine başarısızlık getirir.
Doğru tanımlanmayan KPI seti, hatalı yönlere götüren trafik levhalarına benzer. Kurumların başarı performansının büyük ölçüde satış ve kar büyümesi üzerine kurularak, risk boyutunun göz ardı edilmesi tanık olduğum pek çok örnekte kötü sonuçlar vermiştir.
Örneğin, 2000’li yıllarda hızla büyüyen bir sanayi grubu, pazar payı ve satışlarındaki hızlı büyümenin, firmayı daha yüksek düzeyde ve sürekli bir karlılığa oturtacağı varsayımı ile performans göstergelerini ağırlıklı olarak büyüme üzerine kurmuştur. Kurulan model basitçe daha çok üret, daha çok sat, daha çok müşteriye dokun, ölçeği büyüt, maliyetleri düşür prensibine dayalı iken, modelin içinde riski önlemeye yönelik az sayıda parametre vardır.
Sonuç 2009 yılı sonunda, şişen bilanço, kapasite kullanımını yüksek tutmak için yapılan riskli satış politikası ile felç olmuş nakit yönetimi oldu. 2002-2007 arasında paranın maliyetinin ucuz ve gerektiğinden bol olduğu dönemde, bu tuzağa pek çok firmanın nasıl düştüğünü hatırlamak gerekir.
Kurumun temel performans göstergeleri bölümlere/kar merkezlerine/gider merkezlerine doğru dağıtılmalıdır.
İyi tasarlanmış bir ölçüm sistemi, az sayıda ama kritik önemde temel göstergelere dayanır. Klasik bir deyişle, kurumun stratejik planının gittiği yönü EBT (earnings before tax), yaratılan serbest nakit (FCF), pazar payı (market share), satış büyümesi (sales growth), kurum değeri (market value), finansal kaldıraç (financial leverage) gibi en temel göstergeler belirlerken, KPI’lar bu göstergelerin altını doldurmalıdır.
Yıllar önce, İSO 250 içinde yer almış olan bir sanayi grubunda, yönetim kurulu ve profesyonel yöneticiler arasında bitmeyen bir başarılı/başarısızlık kavram karmaşası bulunmaktadır. Yönetim kurulu, sonuçlardan tatmin olmamasına karşın yöneticilerin önemli bir çoğunluğu bölümlerinin hedeflerini büyük ölçüde tutturduklarını savunmaktadır. Basit bir analiz, kurumun en üst düzey performans göstergeleri ile bölümlerin KPI’larının uyumsuz olduğunu ortaya koyar. Kurumun iş planındaki temel hedefleri bölümlere doğru bir şekilde dağıtılarak desteklenmemiştir. Bölümler ise eksik bırakılmış KPI’ları gerçekleştirerek başarılı olduğunu iddia ederken, firmanın genel performansı saç baş yolduracak kadar düşüktür. Bu sonucun sorumluları ise, bu tasarımı başarı ile pazarlamış olan anlı şanlı bir danışmanlık firması ile konunun tekniğinden habersiz olarak bu hizmeti satın almış olan CEO’dur.
KPI’lar doğru sayıda ve birbirinden bağımsız değişkenler ile tasarlanmalıdır.
Performans göstergelerinin doğru işlemesi için, basit anlaşılabilir ve yeterli sayıda olması gerekir. Nedense bazı kurumlarda model tasarlanırken KPI enflasyonu yaratılmakta ve hatta birbirlerine bağımlı değişkenlerle aynı KPI’ların farklı isimler altında tekrarlandığı görülmektedir.
Örneğin CEO’nun vergi öncesi kar (EBT) ve EBITDA hedefleri alıp, ayrıca CFO’nun net finans gideri üzerinden hedef alması basit bir KPI tekrarıdır. CEO doğal olarak tüm performanstan sorumlu olarak (CFO’nun tüm fonksiyonları ile CEO’ya bağlı bir organizasyon yapısında) EBT hedefini alacak, CFO da finans giderleri hedefinden sorumlu olarak CEO’nun EBT hedefine katkıda bulunacaktır. Ayrıca CEO’nun EBITDA hedefinden sorumlu olmasının anlamı yoktur.
Eğer CEO organizasyonda, finansal performanstan sorumlu değilse, (CFO finansal performans anlamında doğrudan grup CFO/Finans Başkanına bağlı ise) CEO’nun yalnız EBITDA hedefini taşıması anlamlı olacaktır. Ancak CFO ve CEO bu durumda dahi birbirlerinin başarılarını desteklemek durumundadır.
Pek çok kurumda, matematiksel olarak birbirine bağımlı ve tekrar eden o kadar çok KPI üretilmiştir ki, yaratılan verimsizlik ile model odağını ve amacını kaybetmiş, bu kurumların yöneticileri sonuçlardan ders çıkarmaksızın sık sık ve bol bol not alan öğrencilere dönüşmüştür.
KPI modeli yapıyı iyi örülmüş bir battaniye gibi örtmelidir. Yukarıdaki örneklerde modeller daha çok gelişi güzel düğümlenmiş halatlar gibidir.
KPI’lar ne kolay, ne de başarılamayacak kadar zor hedefler taşımamalıdır.
Performans göstergelerini tasarlamak paranın “yazı” tarafı ise, makul ve doğru hedefleri oluşturmak paranın “tura” tarafıdır. Hedefler ulaşılamayacak bir şekilde verildiği zaman, performans göstergelerine olan inanç sarsılır. Tersi de doğrudur.
Bu konudaki en iyi örnekler günümüzün bankacılık sektörüne aittir. İyi performans gösteremeyen bir ekonomide, çok yüksek oranda kurumsal kredi büyümesi hedefi vermek ne kadar hatalı ise, “yeni bir verimlilik alanı bulmuşçasına” gişe görevlilerine bireysel kredi, sigorta gibi ürün satışında asıl işlerinin performansını riske atarcasına yüksek hedef vermek de o kadar yanlıştır.
Reel sektörden de örnek vermek gerekirse, bu hata en çok satış ve pazarlama bölümlerine verilen hedeflerde yapılır. Satış ve pazarlama bölümlerine bazı örneklerde öyle hedefler verilir ki, (vadesi geçmiş alacaklar ve sorunlu alacaklar hedefleri de tanımlanmış olmasına rağmen) satış pazarlama bölümü üretilen mal ve hizmeti pazara ittirmekle uğraşır.
Yıllar önce, dayanıklı tüketim malları üreten bir firmanın satış ve pazarlama bölümü yılın çeyreklik (quarter) satış hedeflerini tutturmak için ayrı dünya yaratmışlardı. Satılıp, bir sonraki dönemde iade alınan ürünler, bayi zincirine satılmış gibi görünen ama konsinye olarak gönderilen ürünler, kredibilitesini yitirmiş müşterilerden olan alacakları “canlı” gösteren sanal tahsilat hareketleri, vs. Hatta iş öyle bir noktaya gelmişti ki, bayilere satılmış gibi gösterilip tutulan bu fazla stokların finansman gideri inceden inceye hesaplanıp satışlardaki fiyatlardan indirilerek hesaplaşıldığı bir düzen dahi kurulmuştu. İşin özeti aslında kötü verilen hedeflerin kurumda yaratmış olduğu ahlaki erozyon ve iç denetim eksikliğinin bileşimidir.
KPI’lar kurumdaki performansı doğru ölçmek için tasarlanmalıdır. Bazı kurumlarda ise KPI’lar kurum içi politikanın cephanesi haline gelmiştir.
Performans göstergelerinin tasarımında ve bu göstergelerin hesaplanmasında tarafsızlık ilkesinin çiğnenerek, modelin kurum içi politikanın aracı haline gelmesi de ayrı bir meseledir.
Örnekler vermek gerekirse, finans bölümünün, finansman giderleri hedefini bir takım kur farklarını dahil etmeden hesaplayarak tutturması, satış ve pazarlama bölümlerinin donuklaşmış alacakları çeşitli oyunlar ile saklaması, CEO’ların karlılığı yüksek göstermek için bazı giderleri aktifleştirilmesi, ötelemesi veya başka kurumlara transfer etmesi ve/veya satış gelirlerini fiktif olarak arttırması, gibi çok sayıda örnek sayılabilir. Özellikle bazı kurumlarda kraldan çok kralcı ve/veya teknik açıdan yetersiz finans bölümlerinin (alaturka tanımı ile mali işler bölümleri) oluşturduğu sonuçları doğrulayacak yeterlikte yönetici ve kontrol sistemleri yok ise, kurulmuş olan KPI ve performans ölçütleri kötü sonuçlar üretecektir.
Bu konuda en acımasız oyunların döndüğü sektör bankacılık sektörüdür. Müşteri segmentasyonu adı altında bir iş biriminin en önemli müşteri tabanından yoksun bırakılarak, bu müşteri tabanını “tercih edilen” iş birimine geçirmek ve daha sonra müşteri tabanını büyük ölçüde kaybetmiş olan iş birimine ulaşılmayacak hedefler vererek, yöneticilerini başarısız kılıp tasfiye etmek sektörde yaygındır.
KPI’lar bölümleri bir arada çalıştırmalı, birbirleri ile çatıştırmamalıdır.
Bu sistemler, tanım gereği performansı doğru ölçmek ve performansı arttırmak için kurulurken, iyi olmayan kurgu ve uygulamalar tersine çatışmaları arttırır. Çok klasik bir örnek ise tedarik zinciri bölümü (supply chain management) ve finans bölümleri arasında yaygın olarak görülen uyuşmazlıktır. Hâlbuki bu iki bölüme verilecek akıllıca düşünülmüş bir KPI seti, kurum için mükemmel sonuçlar yaratabilir. Finansal yükümlülüklerin toplam maliyeti, satın alınan maliyeti, ticari limit doluk oranları, finansal limit doluluk oranları, satın alma vadeleri, finansal yükümlülüklerin bilanço içindeki oranı, finansal yükümlülüklerin toplam maliyeti gibi pek çok kritik değişken bir arada değerlendirilerek her iki bölümün bölüm performansları yanı sıra kurum performansı için de beraber koşmaları sağlanabilir.
Sanırım aşağıdaki iki söz bu yazıyı tamamlayacaktır.
“Most people use statistics the way a drunkard uses a lamp post, more for support than illumination.”
– Mark Twain
“Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted.”
– Albert Einstein
